A sikeres középvállalati ERP projektek előkészítése 5 lépésben

Gondolta volna, hogy egy átlagos termelő cég az USA-ban az éves árbevételének akár 7,5 százalékát is elkölti egy ERP (integrált vállalatirányítási rendszer) projektre? Itthon ugyanerre a célra a cégek jó, ha 1-2%-ot hajlandóak fordítani. Ez persze még nem feltétlenül jelentene problémát, ha megfelelő előkészítéssel és gondossággal kezelik a feladatot.

Sok olyan ERP bevezetési projektet láttam már a piacon, amit mintha a - remélem - nem létező "Hogyan NE vezessünk be ERP rendszert?" kézikönyv alapján írták volna.

Szóval, az ideális kezdet első lépése nem az, hogy kiadjuk a rendszergazdának, hogy guglizza ki nekünk, milyen ERP rendszerek vannak kishazánkban, mert ez a folyamatban később kerül sorra. És nem is az, hogy felhívok egy-két szoftvercéget, hogy "X  Kft-től hívom, Y iparágban dolgozunk, Z Mrd forint az árbevételem, W emberrel dolgozom, mennyi lenne egy  ERP holnapra?". Nem, ezeket nem tesszük, hacsak nem szeretnénk a projektünket a nem létező kézikönyv negatív példái között látni.

Először válaszoljunk magunknak, a cég tulajdonosai, vezetői, középvezetői közösen (figyelem, a közösen szó a titok része - nincs sikeres ERP projekt ERP team nélkül!), első körben erre a 3 kérdésre:

1. MIÉRT szeretnénk egy új ERP-t bevezetni a vállalathoz?

Nagyon sokféle válasz létezik, de a projekt sikere szempontjából extrém fontos, hogy tudjuk, mi az ok. Ez persze adódhat a cég üzleti és informatikai stratégiából is -feltéve, ha létezik ilyen.

Mik lehetnek ezek:

  • Az ügyfeleknek ciki azt mondani, hogy nem tudom, mikorra lesz kész a megrendelésük, majd visszahívom.
  • Kinőttük a régi, sziget ügyviteli megoldásainkat.
  • Az egyedi fejlesztésű ügyviteli rendszerünk fenntartása nehézkes és költséges.
  • Hosszú hetekig tart összeszedni a valós működési adatokat.
  • Néha "vakon" kell döntéseket hoznunk.
  • El akarom adni a céget, és ehhez először rendbe kell tennem a folyamatokat, amihez egy ERP rendszer kiváló segítséget ad.

Tisztáznunk kell azt is, hogy ezekre a problémákra valójában egy ERP rendszer bevezetése adhat-e egyáltalán megoldást? Sokszor az a későbbi csalódás oka, hogy a csonttörésre sebtapaszt rakunk: vagyis ha alapvető működési hibák vannak a cégünknél, azokat legkésőbb az új ERP bevezetéséig rendbe kell tenni, különben nem leszünk elégedettek a végeredménnyel.

Arra is fel kell készülnünk, hogy az emberek nem szeretik a változásokat, főleg nem a szabályozottabb irányba történő változást - sokan tévesen értelmezik, főként a KKV szektorban rugalmasságnak a szervezetlenséget és a szabályozatlanságot.



2. MOST kell nekünk ebbe belevágnunk?

Ideális pillanat sosincs, ez biztos. Ha jól megy a cég, akkor azért, ha rosszul megy azért nem jó az időpont. Persze, egészen más irányban indulunk el, ha valaki éppen cégeladáson töri a fejét, mert ha csak külföldi vevő jöhet szóba, már nem is nézelődünk magyar szoftverek között. Ennek egyszerű oka van: a külföldi vevőjelölt jellemzően egy big4 céget bíz majd meg a cégünk átvilágításával, ott pedig jellemzően a nemzetközi rendszereket értékelik és ismerik majd.

Az ERP projekt bevezetés mindig nehéz, stresszes és költséges munka. A bevezetés későbbre csúsztatására csak akkor látok okot, ha nem tudjuk PRIORITÁSSÁ tenni a projektet.

Ha erősen szezonális piacon mozgunk egy jó tanács: ne a szezon közepén induljon a projekt tervezése, az éles indulást is mindig igazítsuk ehhez - vagyis SOHA ne tervezzünk éles indulást sem a szezonra!

3.
MENNYIBE fog ez nekünk kerülni, és meddig tart?

Egy ERP rendszer bevezetése mindig üzleti projekt és soha nem informatikai projekt. Jó eséllyel az új ERP rendszer bevezetése egy sikeres üzleti transzformáció része, melyet az első számú vezetők egyike irányít - akár külső támogatással.

A nemzetközi tapasztalatok szerinti ökölszabály a következő: átlagos ERP bevezetési időszak 12-18 hónap, átlagos bevezetési költség az éves árbevétel 3-4 %-a. Tudom, a kedves olvasók most kezdik magukat borogatni. Azért az itthoni adatok mások: egy teljes funkcionalitást adó ERP bevezetés középvállalati körben 8-14 hónap, és 1-2 % az éves árbevétel arányában. Nagyon tudatosan tervezzünk költségkeretet, amiben nem csak a licenc és a konzultációs költségekkel kell számolnunk, hanem a belső költségeinkkel,  hardverfejlesztési, interfész és egyéb költségekkel is. És ha kész a büdzsé - akkor még legalább 10 százalék tartalékot képezzen, mert mindig lehetnek váratlan költségek.

4. Milyen kockázatokkal kell számolnunk?

Nos, ez önmagában erős, 100 oldalas téma lehetne, de a következőket mindenképpen érdemes a vezetői teamnek, vagy abból az ERP teambe delegált tagoknak KÖZÖSEN végig gondolni:

  • Képesek vagyunk-e cégszinten projekteket sikeresen működtetni? Mik az előző projektjeink legnagyobb hibái? Hogyan tudjuk azokat elkerülni?

A hibás projektdöntéseket sok cégnél inkább elhallgatják, mint arra használnák, hogy tanuljanak belőle. Fontos, hogy a projektjeinket objektíven értékeljük, és ne a személyi retorzió legyen a cél, hanem hogy a szervezet tanuljon a hibákból, fejlődjön.

  • Képesek vagyunk-e az igényeinket pontosan megfogalmazni, leírni, majd összvállalati szinten priorizálni?

Ez az egyik legnagyobb hibalehetőség ügyfél oldalról. Egyszerű példával szoktam ezt szemléltetni: Ha építkezés előtt mindig készíttetünk egy hozzáértő építésszel pontos tervrajzot, majd kivitelezési tervet, és csak ezután vágunk bele a kivitelezők versenyeztetésébe, miért tennénk ezt másként a cégünk egyik legfontosabb projektjénél? A dokumentált igényspecifikáció a projekt lelke. Ha szánunk rá időt és energiát, és nem 12 oldalas fércművet gyártottunk, akkor máris van esélyünk rá, hogy a projektünk ne kerüljön bele a képzeletbeli "Hogyan ne vezessünk be ERP rendszert?" kézikönyvbe.

Ha teljes funkcionalitású ERP rendszert szeretnénk egy lépésben bevezetni, akkor a teljes működésre vonatkozó üzleti folyamat áttekintése elengedhetetlen. Nem elég, ha a 3 éve a polcon porosodó SzMSz-t kimásoljuk, mert az élet azóta biztosan produkált változásokat. Amikor mi, az www.erp-consulting.hu szakértői dolgozunk, rendszeresen ellenőrizzük, hogy a szabályzatokban leírt és a valós folyamatok között mekkora az eltérés (GAP). Minél nagyobb a különbség, annál nagyobb a kockázat, hogy a szállítót elvisszük a málnásba az igények meghatározásánál, és máris  kockázatos útra vittük a projektet. Azt írjuk le, és úgy, ahogy valójában működünk.

Mivel a cégek szeretnek fix áras projektekben megállapodni a szoftverszállítókkal, fontos, hogy ne árazzák be annak a kockázatát, hogy az ügyfél azt mondja a projekt közepén: "nem pont erre gondoltam"! Ehhez pedig egy pontos igényspecifikációt kell adnunk, amihez a belső BPR projekten (Üzleti folyamatok átalakítása) keresztül vezet az út.

5. Felkészültünk a szervezeti változásokra?

Egyik kedvenc ügyfelem - aki a cégcsoport tulajdonosa is egyben  - azt mondta a saját ERP teamjének, hogy szerinte legalább 70 %-ban rajtuk múlik a projekt sikere. Ez láthatóan nem tetszett a csapatnak, de én lelkesen bólogattam, mert az a helyzet, hogy ez az állítás igaz, sőt!

Amíg elméletben mindenki támogatja a változásokat, a valóság az, hogyha az adott eseményt éppen őt is érinti, és úgy érzi, hogy kárára, nos, onnantól jön az ellenállás, attól függően, ki milyen személyiség: ki hangosabban, ki csendesebben, de elkezdik fúrni a projektet. A sikertelen projektek jelentős részét az ügyfél oldali hibás projektmenedzsment, és/vagy a belső ellenállás buktatta meg. Fontos, hogy ezt tudjuk, és legyünk rá felkészülve. Ha nem vagyunk biztosak a dolgunkban, keressünk hozzá megfelelő külső szakértőt, aki segíti a folyamatot. A felsővezetői támogatás az alap, de még meg kell nyernünk a projekt számára a hangadókat, a kulcsembereket, és a végfelhasználókat is. Mert összerakhatjuk a világ legjobb ERP rendszerét is, ha a termelési igazgató nem engedi a gyártástervezőket használni a rendszert - mert nem bízik benne, vagy fél attól, hogy az eddig kis rejtett birodalmának belső ügyeit más is láthatja - máris a bukás felé száguld a projektünk.

Számos eleme van egy jó változásmenedzsment és kommunikációs tervnek, íme néhány alapvetés:

  • Adjunk megbízólevelet a projektben dolgozóknak, valami számukra fontos jutalom lehetőségével, ha sikeres lesz a projekt (nem mindig prémiumra kell gondolni, extra szabadság, egy külföldi nyelvtanfolyam, előléptetés, bármi, ami motivál, jó lehet).
  • Adjunk nevet a projektnek, közösen, készítsünk hozzá logót, legyenek a mérföldköveknél értékelések, projekt vacsorák.
  • Kommunikáljuk a vállalati hírlevélben, intraneten, beszéljen róla az első számú vezető, hogy miért fontos ez, és kérje minden munkatárs támogatását.
  • Jelezzük előre, hogy várhatóak kisebb-nagyobb változások. Menjünk a pletykák elé, és pozitív eseményként beszéljünk a projektről.

Ha ezeket az előkészítő lépéseket megtesszük (lehetőleg egy szakértő segítségével), máris nagyobb az esélyünk a sikeres ERP projektre.

------------------------------------------------------------------------------------------

A szerzőről:

Kulcsár Alexandra 19 éve dolgozik az IT és Management tanácsadó szakmában. Több szoftverszállító cégnél dolgozott tanácsadóként, sales vezetőként, majd 11 évig vezette az egyik legsikeresebb független magyar IT tanácsadó céget, az Optimum4 Tanácsadó Kft-t. Később az Ernst & Young-nál dolgozott, mint az IT tanácsadási üzletág vezetője, majd startup projektekben vett részt. 2000. óta független szakértőként mintegy 100 projektben vett részt, az élelmiszeripartól, gépipartól kezdve egészen az energiaiparig. Alexandra számos ügyfélnek segített üzleti folyamatok átalakításában (BPR), követelmény specifikációk elkészítésében, cégfelvásárlás utáni folyamat felmérésben (GAP/FIT analizis), szoftverszállító kiválasztásban, és ERP (HR, integrációs projektek) szoftver bevezetésben.

Bővebb infó: www.erp-consulting.hu

Kommentek

comments powered by Disqus