Az öt leggyakoribb kifogás, amiért a cégvezetők NEM-et mondanak az ERP bevezetésekre

Sajnálatos, hogy az elmúlt 20 évben nem javulnak a nemzetközi statisztikák, és még mindig sok ERP-implementációs és digitális transzformációs projekt sikertelen. A kudarcoktól való erős félelem pedig elég ahhoz, hogy a vezetők sokáig ellenálljanak, mielőtt egy ilyen kezdeményezésre zöld jelzést adnának.

Van erre megoldás? Ha megfelelően kezelik, ez a félelem és az ellenállás mérsékelhető. Sok esetben ezeket a félelmeket fel lehet használni a projekt sikerének növelésére.

Íme az öt leggyakoribb ok, amiért a vezetők NEM-et mondanak az ERP implementációkra - és persze mindegyik "kifogás" kezeléséhez adunk tippeket:

1. Félelem a kontrollálhatatlan költségektől és határidőktől
A cégvezetők gyakran aggódnak, hogy az ERP projekt majd túl sokáig tart és túl sokba kerül. A statisztikák is azt mutatják, hogy a projektek kétharmada vagy a vártnál hosszabb időt vesz igénybe és / vagy a vártnál nagyobb költséggel jár. Ez a statisztika pedig félelmet szül a felelős vezetőkben. Az erős, professzionális projektellenőrzés és irányítás végrehajtása az egyik módja annak, hogy enyhítse ezt a kockázatot. Egy másik lehetőség, hogy enyhítse ezt a kockázatot, ha átfogó megvalósítási projekttervvel rendelkezik, amely magában foglalja a végrehajtás rejtett költségeinek nagy részét, amelyet a legtöbb ERP-szállító nem tár fel az ügyfél előtt az ajánlatadási szakaszban. Egy jól felkészült, független szakértő segíthet meghatározni egy olyan projekttervet és irányítási folyamatot, amely elkerüli ezeket a kockázatokat.

2. Félelem az éles indulás utáni működési zavaroktól
Félnek attól, hogy a projekt megzavarja a mindennapi működésüket. Egy másik megdöbbentő nemzetközi statisztika: a projektek mintegy 50% -a valamilyen működési zavart okoz a cégek életében az éles indulást követő első 60-90 napban. Ez az utolsó dolog, amit a legtöbb CIO, CFO és más vezetõ akar, ezért fontos, hogy a kockázat enyhüljön. Ennek kulcsfontosságú módja a robusztus kockázatkezelési és csökkentési terv elkészítése. A másik az, hogy bevon egy független harmadik félt a végrehajtás felügyeletére, azonosítani azokat a kockázatokat, amelyeket az ügyfél oldali operatív vezetői csapat nem lát, és biztosítja, hogy készenléti tervei beépüljenek az átfogó tervbe.

3. A belső "ellenzék" által gerjesztett félelem
Gyakran előfordul, hogy az adott szervezeti egységen belül a menedzserek saját emberei az ellenállás igazi forrása. Nem ritka, hogy valójában nem is az adott vezető, hanem az egyik beosztottja szabotálja a projektet. Például a gazdasági igazgatónak (CFO) lehet egy olyan kontrollere vagy könyvelője, aki nem akarja, hogy többletmunkát okozzon a cég főkönyvi struktúrájának újradefiniálása, és a saját "lustasága" miatt igyekszik a projektet elodázni. Az októl függetlenül a hatékony szervezeti változás-menedzsment terv meghatározása és végrehajtása kulcsfontosságú ezen és bármely más ellenállás kezelésében. Független, ügyfél oldali ERP tanácsadóként gyakran tapasztalom, hogy a rugalmatlan, változásra képtelen középvezetők akár évekig képesek a menedzsmentet hátráltatni az ERP projekt megkezdésében.

4. Csak pénzkidobás egy ERP projekt
Gyakran a cégvezetők nem akarnak pénzügyi keretet szánni az ERP projektekre a rövid és középtávú terveikben. A kockázatok miatt a legtöbb vezetõ takarékos, pénzügyi gondolkodású, fogjunk-meg-minden-forintot típusú ember. A vállalati informatikai rendszereket csak költségként és kockázatokként látják - gyakran az optimális üzleti előnyök lehetőségének ismerete nélkül. Annak érdekében, hogy legyőzze ezt a kihívást, beszélnie kell a nyelvükön. Határozzon meg egy reális üzleti célt, témát, amely nemcsak a projekt költségeit foglalja magában, hanem a vállalat által jelenleg hiányzó potenciális előnyöket is. Tudatos kommunikációval, alapos előkészítéssel, konkrét TCO (Teljes tulajdonlás költsége) tervvel van esély ezeket a félelmeket csökkenteni.

5. Sok hűhó semmiért
A vezetők - a számos bebukott ERP projektről érkező hír miatt gyakran aggódnak amiatt, hogy az új ERP rendszer a rengeteg belefeccolt erőforrás ellenére sem ér semmit, és nem javítja érdemben az üzleti tevékenységüket. A vezetők általában csak olyan dolgokba fektetnek be, amelyek pozitív befektetési megtérülést eredményeznek, de számos ERP-projekt nem biztosítja ezt a lehetőséget. Ennek a kockázatnak a leküzdéséhez fontos, hogy világosan megfogalmazza a projekt lehetséges üzleti előnyeit. Ha output vezérelt módon fogalmazza meg az elvárásokat, vagyis, hogy milyen konkrét üzleti mérőszámok javíthatóak a megfelelő ERP rendszer bevezetéssel, van esély ezeket a félelmeket csökkenteni. Ha pl. olyan rendszert ajánlunk egy magas készletfinanszírozással küzdő cégnek, mely már más cégnél bizonyíthatóan segített csökkenteni a készletszintet, vagy az ügyfélkiszolgálási időt lerövidítette, és ezen mutatók javítása a cégünk üzleti céljai között szerepelnek, máris javulhatnak az esélyeink. Javaslom, hogy mindenképpen legyen konzervatív a becsléseknél, ne tűzzön ki irreális célokat.

Persze, előfordulhat, hogy rövid távon ezek a tanácsok nem feltétlenül tudják teljesen kiküszöbölni a menedzsment makacs ellenállását, de mindenképpen segítenek a projektek kockázatainak csökkentésében.

A szerzőről:
Kulcsár Alexandra a www.erp-consulting.hu technológia- és szállító független informatikai tanácsadó oldal tulajdonosa, a Computerworld online ERP blogját vezető szakértője, a Magyar Startup Kézikönyv társszerzője. 20 év alatt mintegy 100 ERP projektben szerzett tapasztalatait magyar és nemzetközi tulajdonú termelő és szolgáltató cégeknél hasznosítja. Kérdése van? Írjon az info@erp-consulting.hu e-mail címre.

Kommentek

comments powered by Disqus
Ezt olvasta már?

Gyakorlat teszi a mestert »