Stratégia nélkül nem megy

Bár a legtöbb vállalat tisztában van azzal, hogy a digitális átalakulás felforgatja majd az iparágát, mindössze közelítőleg a felük dolgozott ki stratégiát a változás kezelésére.

A Harvard Business Review Analytics Services felmérésében a többféle iparágban, régióban és különböző méretű vállalatoknál tevékenykedő 783 válaszadó 80 százaléka vélekedett úgy, hogy a digitális átalakulás rövidesen eléri az iparágát. Közel felük szerint szervezetük hagyományos üzleti modellje 2020-ra elavulttá válik, ugyanakkor nem egészen 50 százalékuk rendelkezik a változások hatékony kezelésére hivatott digitális stratégiával.

Itt az ideje annak, hogy a vállalatok komolyan vegyék a digitális átalakulás megvalósítását, mondta Abbie Lundberg, a Harvard Business Review szerkesztője, a Microsoft által szponzorált jelentés szerzője. Véleménye szerint sok cégnél küszködnek annak értelmezésével, hogy egyáltalán mit jelent az átalakulás digitális vállalkozássá, és miképpen juthat el ebbe az állapotba. Azt azonban bátran kijelenthetjük a globális cégek vezetőitől hallott vélemények alapján, hogy a digitális vállalkozássá válás elsődleges prioritás minden olyan vezető számára, aki 2020 után is meg kívánja őrizni cége versenyképességét. Lundberg úgy véli, hogy a digitális stratégiával még nem rendelkező szervezetek egy része szándékosan halasztotta el az átalakulást levezénylő terv elkészítését. Figyelembe véve, hogy milyen gyorsan mennek végbe a változások az iparágukban, úgy döntöttek, hogy a rugalmasságot többre értékelik, mint a formális tervezést. Mások pedig decentralizált módon valósítják meg az innovációt, a szervezet peremére helyezve azt.

strategia_nelkul_nem_megy_screenshot_20170620103911_1_nfh.jpg
Nagyításhoz kattintson a képre.

Asszertív CIO-k kellenek
Ugyanakkor a digitális vezetők csoportjába tartozó szervezetek - a válaszadók 16 százaléka sorolható ebbe a körbe, ők a legtöbb termékük és folyamatuk esetében digitális technológiákra támaszkodnak - centralizálják a legnagyobb mértékben digitális erőfeszítéseiket, s ők rendelkeznek a legnagyobb arányban kidolgozott és kommunikált, hivatalos digitális stratégiával. Náluk fordul elő a leggyakrabban (43 százalék), hogy a vezérigazgató irányítja a digitális átalakulást. A hibrid (a termékek és folyamatok egy része digitális technológiákra támaszkodik) és a nem digitalizált

szervezetek 29, illetve 25 százalékánál irányítja a digitális átalakulást célzó erőfeszítéseket a vállalat elsőszámú vezetője. Lundberg meglepetéssel tapasztalta, hogy bár a nem digitális vállalatoknál is tisztában vannak azzal, milyen fontos a transzformáció, nagy részük nem tesz semmit a lemaradás felszámolása érdekében, ami komoly vezetői hiányosságokra utal.

A digitális vezető és a hibrid kategóriába sorolható szervezetek esetében a digitális átalakulási erőfeszítéseket irányító legvalószínűbb jelölt szerepében a második helyen az informatikai vezető áll. Ugyanakkor a nem digitális vállalatoknál a CIO csupán a harmadik helyet foglalja el, így aztán nem is lehet csodálkozni azon, hogy ezeknél a cégeknél nem sok minden történik a digitalizáció terén.

Akár vezetik a digitalizációs erőfeszítéseket, akár nem, a CIO-knak központi szerepük van bármilyen digitális átalakulásban, jegyzi meg Lundberg. Mi több, azoknál a hibrid és nem digitális szervezeteknél, amelyeknél a vezérigazgató híján van az innovatív szemléletnek, egy asszertív természetű informatikai vezető megmentheti a helyzetet azzal, hogy a digitális átalakulás legfőbb ösztönzőjeként a jövő követelményeinek megfelelni képes szervezetté formálja át vállalatát.

A CIO-kat néha teljesen lebénítja, ha felülről nem kapnak ösztönzést a fejlesztésre, s határozott támogatás hiányában nem csinálnak semmit. Ehelyett jobban tennék, ha szövetségeseket keresnének a vállalatnál, tanácsolja Lundberg, aki szerint a CIO-knak sokkal asszertívebben kellene viselkedniük. Érdemes adatokat gyűjteniük a versenytársakról és más iparágakból álláspontjuk alátámasztására. Az informatikai vezetőknek jóknak kell lenniük a vonzó jövőkép kialakításában, amikor a vezérigazgatónál lobbiznak a digitális fejlesztések érdekében: tudniuk kell vázolni, mit hoz el a digitális átalakulás, s hogyan juthat el a szervezet ebbe az állapotba.

Ügyfélélmény mindenekelőtt
Az elmúlt néhány évben a Microsoft is végrehajtotta a saját digitális átalakulását, szoftver- és hardvertermékek szállítójaként pozícionálva magát, nyilatkozta Anand Eswaran, a Microsoft Worldwide Services and Digital alelnöke. A vásárlók legmagasabb színvonalú kiszolgálása azonban már nem azt jelenti a cég számára, hogy a lehető legtöbb licenc eladására fókuszáljon: ez rövidtávon nagyon jó a vállalatnak, a vásárlók számára azonban nem ez nyújtja a legnagyobb hasznot, tette hozzá. Ezért a Microsoft immár arra összpontosít, hogy segítsen vásárlóinak elérni a legjobb eredményeket.

A Harvard Business Review Analytics Services felmérésében a válaszadók 40 százaléka tartotta a vásárlói élmény javítását a digitális átalakulás egyik fő céljának. Eswaran szerint a Microsoftnál ugyancsak kiemelt szempont a konzisztens ügyfélélmény kialakítása: arra törekednek, hogy minél sikeresebbé tegyék vásárlóikat. Ennek érdekében teljesen újragondolták a háttérben zajló (back-end) folyamatokat. A szoftvervállalat különféle részlegeinél lévő, erősen töredezett adatszigetek egyesítésével egyetlen nézetet hoztak létre a vásárlókról, ami kihívásokkal teli feladat volt, de korántsem a legnehezebb, idézi fel Eswaran. A

legnagyobb gondot a vállalati kultúra megváltoztatása okozta, amelyet összhangba kellett hoznunk az új elképzelésekkel. A kultúraváltás első lépése annak felmérése, hogy éppen hol tartunk. A Microsoft a folyamat kezdetekor fragmentált, szigetekből álló kultúrával rendelkezett, az új szemlélet megkövetelte az óriásvállalattól a határok nélküli megközelítés bevezetését. A felső vezetéstől kezdve egészen a hierarchia alsóbb szintjein tevékenykedő alkalmazottakig mindenkinek magáévá kellett tennie az új szemléletet, amely az együttműködésre, egymás ötleteinek hasznosítására, egymás sikereire épül. A cégvezetés minden alkalmazott számára új értékelési rendszert dolgozott ki, ennek alapján határozzák meg a bérezést, a jutalmazást és az elismeréseket.

A Harvard Business Review Analytics Services felmérés során megkérdezett egyik üzleti vezető úgy nyilatkozott, hogy a digitális átalakulással voltaképpen a "vállalat motorját" kell nagyobb teljesítményűre cserélni. Ennek érdekében a vezetőknek olyan technológiai és kulturális változásokat kell megvalósítaniuk, amelyek hatékonyabbá teszik az alkalmazottakat, új módon erősítik a vásárlói elköteleződést, optimalizálják a műveleteket, és átalakítják a termékeket, vélekedik Eswaran. Egy szervezet ily módon történő újraépítése teljes mértékben digitalizált vállalatot hoz létre, amely magas szinten elégíti ki vásárlóinak igényeit, és versenytársai előtt jár.

Hasznosított tapasztalatok
A digitális átalakulását sikeresen végrehajtó Microsoft megosztja ügyfeleivel a vásárlói elköteleződés javítása terén szerzett tapasztalatait, segítve őket ezzel saját digitális átalakulásuk megtervezésében és végrehajtásában, mondta el Eswaran. Többek között a konfekcióiparban tevékenykedő Hershey, a szállítási és logisztikai specialista Maersk, a ruhagyártó Fruit of the Loom, a GEICO biztosító, valamint a világ egyik legmagasabb színvonalú futballbajnoksága, a spanyol LaLiga a Microsoft segítségével gondolta újra üzleti tevékenységét, és vezetett be olyan korszerű technológiákat, mint a felhő, a dolgok internete, a vegyes valóság, valamint a mesterséges intelligencia.

A 130 országban irodával rendelkező Maersk, a világ legnagyobb szállítmányozási és logisztikai vállalata évente több mint 17 milliónyi konténert szállít. Ibrahim Gokcen, a vállalat digitális vezetője szerint immár több mint száz éve minden az ügyfelek körül forog. Ügyfeleik jobb foglalási rendszert és dokumentumkezelést akarnak, valamint szeretnék pontosabban nyomon követni a szállítmányaikat. A Maersknál azon dolgoznak, hogy a digitális technológiák révén egyszerűbbé tegyék a logisztikai folyamatokat és a szállítást, továbbá gyorsítsák a műveleteket és az adatfeldolgozást.

Kommentek

comments powered by Disqus