Ha kisebb létszámú a cég IT-csapata, akkor inkább az a jellemző, hogy egy új informatikai rendszer bevezetésénél vagy technológiai fejlesztésnél az IT-vezető felelőssége ennek a projektnek az irányítása. A cég nem tud erre a feladatra egy külön projektmenedzsert adni, de nem is biztos, hogy indokolt. Ebben az esetben az IT-vezetőre hárul a projekt előkészítése, megtervezése, a feladatok végrehajtatása, dokumentálása. Szóval, minden olyan tevékenység, amely ahhoz kell, hogy a projekt elérje a célját, és az elvárt eredménnyel záruljon.

Ilyenkor ezt az adott cégnél „informatikai projektnek" tekintik, hiszen az IT-szervezet feladata a megvalósítás.

Ez újabb szemléletbeli kérdést vet fel: informatikai vagy üzleti projektekről beszélünk?
Véleményem szerint NINCS informatikai projekt. Minden projekt üzleti projekt. Minden fejlesztés, amit az infokommunikációs területen végzünk és projektként kezelünk, valamilyen üzleti cél érdekében jön létre, legyen szó hatékonyságjavításról, bevételnövelésről, költségcsökkentésről vagy olyan projektről, amikor például egy verzióváltással a jövőben felmerülő kockázatokat akarjuk csökkenteni. A magam részéről ide sorolnám azokat a projekteket is, amelyeket valamilyen törvényi kötelezettség vagy jogszabályi változás miatt kell elvégezni. Ezeknél a projekteknél a törvényszegés, illetve a jogszabályok megsértésének kockázatát csökkentjük, az esetlegesen felmerülő hátrányos jogkövetkezményektől, büntetéstől, bírságtól akarjuk megkímélni a céget. Ha egy projektnél nem lehet kimutatni azt, hogy hogyan hasznosul a cég számára, nem szabad belekezdeni.

Egy másik gyakran előforduló szituáció, amikor például egy új rendszer bevezetésénél az üzleti oldalról jelölik ki azt a személyt, aki irányítja a projektet. Az IT-szakemberek elsődlegesen a projekt végrehajtó csapatában és támogatásában kapnak szerepet. Az informatikai vezetőnek is az lesz az elsődleges feladata, hogy a megfelelő felkészültségű szakembereket biztosítsa a projekt részére. Ilyen szituációkban gyakran kerül érdekellentétbe az IT-vezető és a projektmenedzser, ha nem volt pontos a projekt és az elvégzendő feladatok tervezése, és alábecsülték a szükséges munkaráfordítást. Csúszik a projekt, tovább kell a delegált szakembereknek ezekkel a feladatokkal foglalkozniuk. Ugyanakkor esetleg már más projekthez is betervezték a közreműködésüket, vagy az egyéb napi feladataiknál is szükség lenne rájuk. Elindul a vita, és kialakul a feszültség az IT-vezető és a projektmenedzser között. Ezeket a konfliktusokat meg lehet előzni, ha kellő projektvezetési és -tervezési tapasztalattal rendelkezik az a személy, akit az üzleti oldalról erre a feladatra delegáltak.

Jobb megoldásnak tartom, ha egy külső, tapasztalt projektmenedzsert szerződtet a vállalat erre a feladatra. Persze attól is függ, hogy milyen méretű projektről beszélünk, annak a költségvetése „elbírja-e" a szerződtetett projektmenedzsert.

Itt szintén elsődlegesen támogató-közreműködő szerepe van az informatikai vezetőnek és az IT-csapatnak. Az együttműködés sikerességének máshol jelentkezhetnek a nehézségei.
Volt olyan tapasztalatom, ahol a külső projektvezető és az IT-vezető együttműködésében ott jelentkeztek ellentétek, hogy az elkészülő rendszer „mennyire jól" üzemeltethető. A projektvezetőt a saját szerződése abban motiválta, hogy a projekt határidőre és a tervezett költségkereteken belül befejeződjön. Vagyis minden olyan kérdésben, amely ezek módosulását eredményezte volna, a külső projektvezető már szembekerült az IT-vezetővel, azt is mondhatjuk, hogy ellenérdekeltté vált. Az IT-vezető arra törekedett, hogy a projekt eredményeként létrejövő rendszer megfelelő üzembiztonsággal tudjon majd működni, és kevesebb tényező veszélyeztesse majd a rendszer rendelkezésre állását; a projektvezető abban volt érdekelt, hogy semmi se veszélyeztesse a határidős teljesítést. Megpróbálta a felmerült problémákat a „szőnyeg alá söpörni".

Alaposabb tervezéssel, amelyben az IT-vezető és a projektvezető jól együttműködik, ezek a konfliktusok megelőzhetők.

Amennyiben a szervezet mérete és működése olyan, hogy az informatikai vezetőnek elsődlegesen azzal kell foglalkoznia, hogy az IT hogyan járul hozzá a cég stratégiájának megvalósításához, az üzleti értékteremtéshez - tehát napi operatív ügyekkel kevésbé kell foglalkoznia -, akkor már igazi CIO-szerepről beszélünk. Itt már megint más az együttműködés jellege. A CIO-nak gondoskodnia kell arról, hogy a projekt részére rendelkezésre álljanak a megfelelő informatikai erőforrások (humán, illetve anyagi egyaránt), de a projekteknél már inkább a projektportfólió menedzselése a feladata. Hiszen a fő cél, hogy a lehető legtöbb értéket produkáljuk a vállalat számára.

Minden évben kiadják az „Év CIO-ja" díjat, és olvashatunk „Az év projektmenedzsere" díj odaítéléséről. A két díjnál nem jellemző az átfedés, de ez igazából így van rendjén. A fontos kérdés inkább a megfelelő felkészültség és tapasztalat megléte és az eredményesség. Ezek a díjak ezt ismerik el. Ugyanakkor azt gondolom, hogy a projektekben a két szerep hatékony együttműködése szükséges: az első lépésektől az utolsóig. Ez lehet a siker záloga.