A sikertelen projektek jelentős részét az ügyfél oldali gyenge/hibás projektmenedzsment, vagy a belső ellenállás buktatja meg. Fontos, hogy ezt tudjuk, és legyünk rá felkészülve.
A legtöbb kutatási tanulmány szerint a digitális transzformációs projektek egyik leggyakoribb problémája (60-70 %-ban, kutatástól függően) az emberek és a változáskezelési kérdések, nem pedig a szoftverek vagy technikai problémák.
Ezek megelőzéséhez a kulcs pedig az ügyfél oldali professzionális projekt menedzsment. Nagyon adja magát, főleg középvállalati körben, hogy az informatikai vezető legyen az ERP projekt vezetője is, de ez gyakran nem jó ötlet.
Ki az ideális ERP projektvezető?
Sok esetben nem a CIO az, sokkal inkább egy üzleti területért felelős vezető, aki pontosan érti az üzletet, és nem a technológián keresztül szemléli a projektet, hanem az üzleti igényeken átszűrve keresi a technológiai megoldást. Középvállalatoknál azt látjuk, minél magasabban levő üzleti vezető terelgeti a bevezetést, annál nagyobb az esély a sikerre. A szervezet inkább hallgat komoly ellenérzést kiváltó szervezeti, működést érintő döntéseknél egy gyárigazgatóra, gazdasági vezetőre vagy logisztikai igazgatóra, mint a gyakran háttérembernek tartott informatikusra.
Közismerten az ERP bevezetési projektek ötven százaléka sikertelen. A sikeresnek mondottak közül a többség képes szállítani "terméküket" (a működő ERP-rendszert), gyakran az igazi sikerkritériumok nem teljesülnek, mert nem képesek megváltoztatni a működési logikát. Tény, hogy a vállalati kultúra, az "így szoktuk, eddig így volt, maradjon is így típusú ellenállás" a szervezeti változások és a digitális átalakítási kezdeményezések egyik leginkább figyelmen kívül hagyott szempontja. Ezek vezetnek az agyonfejlesztett, drágán fenntartott, nehezen verziót váltó egyedi, mamut rendszerekhez.
Ez különösen igaz a több helyszínen zajló projektekre, a cégcsoportokra, vagy a különböző tevékenységű (gyártás és kiskereskedelem, szolgáltatás és kiskereskedelem) vállalatokra.
A projektek sikeresek lehetnek a "rendszer" felépítésében és működtetésében, gyakran azt tapasztaljuk, hogy a bevezetés végén a sok testreszabással, egyedi fejlesztéssel eltérnek az eredeti céloktól, és ennek következtében nem érik el az előzetesen elvárt üzleti előnyöket: nem lesz a vállalat működése jobb, maradnak a kis információs "silók", ERP rendszeren kívüli MS Excel táblákban kezelt munkafolyamatok. A digitális átalakulás így a végén sikertelen lesz az erős szervezeti változáskezelés nélkül.
Belső vagy külső projektvezetés
A legtöbb középvállalat nem tart fenn projektirodát, nincs még egy szál stratégiai projektvezetője sem. A projektkultúra terén van mit tenni a kisvállalatoknál is, de még a 40- 50 milliárd forgalmú nagy gyártó cégeknél is.
Az erős, jó kommunikációs készségekkel rendelkező üzleti vezetők pedig gyakran extrém módon leterheltek a napi üzletmenettel, egyéb üzleti projektekkel, egyszerűen nem tudják a munkaidejük 60-80 százalékát egy 12-15 hónapos ERP projektre fordítani.
Emiatt gyakran felmerül a kérdés, vajon érdemes-e külső embert hozni erre a feladatra, esetleg felvenni egy új embert. Attól, hogy valaki, egy másik szervezetben részt vett már egyetlen ERP rendszer bevezetésben, bármilyen magabiztosnak tűnik is, még nem feltétlenül alkalmas jelölt. Hatékonyabb megoldás lehet, ha a projektvezetői feladatokat megosztjuk: egy professzionális, külső, független ERP szakértőre bízzuk az adminisztratív projektvezetést, míg a szakmai projektvezetői feladatokat bízzuk egy elkötelezett, belső vezetőre. Van néhány szakértői cég, akinek van rutinja az ilyen típusú feladatmegosztásra, és sikeres, eredményes projekteket szállítanak le, magas ügyfél elégedettség mellett.
Az ERP cég projektvezetője nem oldja meg ezt helyettünk?
A legtöbb kiforrott ERP szoftver forgalmazója stabil, okos szoftvereket kínál. A rendszerintegrátor cégek erős funkcionális és technikai megvalósítási támogatást nyújtanak. Csak akkor lehet ez elég a sikerhez, ha ügyfél oldalról megfelelően kezelik ezt a digitális átalakítás során. Az ügyfelek gyakran azt hiszik, majd ezt a típusú tudást is szállítja a szoftverszállító. De ez sajnos nincs így: a munkamódszereik, főleg a fix áras projekteknél csak arra szorítkozik, hogy az érintett modulokat a lehető legkevesebb élő munka igénnyel bevezessék, vagy ha mindenképpen szükséges, úgynevezett Változáskérelmeken keresztül megváltoztatják a standard funkciókat is. A szállító oldali projektvezető jó eséllyel több projektet is menedzsel, nem a mi cégünkön van a fókusza, nem ismeri az ügyfél igényeket, az üzleti prioritásokat, vagy a szervezeti problémákat.
A szoftvercégek legtöbbször ott hibázzák el, hogy azt feltételezik, az ügyfelek képesek felismerni a szükséges változtatásokat, és képesek azokat önállóan, belülről menedzselni. De ez a legtöbb esetben nem igaz, a legtöbb vállalatnál nincs erre kialakult gyakorlat. Ha az ERP projektek vezetői informatikai oldalról jönnek, ők jellemzően a technológiai oldallal vannak elfoglalva.
Mi a megoldás?
Ha nem vagyunk biztosak a dolgunkban, keressünk hozzá megfelelő külső szakértőt, aki segíti a folyamatot. A felsővezetői támogatás az alap, de még meg kell nyernünk a projekt számára a hangadókat, a kulcsembereket, és a végfelhasználókat is. Mert összerakhatjuk a világ legjobb ERP rendszerét is, ha pl. a termelési igazgató nem engedi a gyártástervezőket használni a rendszert - mert nem bízik benne, vagy fél attól, hogy az eddig kis rejtett birodalmának belső ügyeit más is láthatja - máris a bukás felé száguld a projektünk. Ennek elkerülésére szinte mindig szükség van külső segítségre, egy független, harmadik fél, külső projektvezető vagy szakmai minőségbiztosító személyében.
A szerzőről:
Kulcsár Alexandra a Norex ERP technológia- és szállító-független informatikai tanácsadó cég tulajdonosa. 22 év alatt mintegy 110 ERP projektben szerzett tapasztalatait magyar és nemzetközi tulajdonú termelő és szolgáltató cégeknél hasznosítja. Kérdése van? Írjon az info@norexerp.hu e-mail címre.