Mára az IdomSoft lett az ország legnagyobb államigazgatási alkalmazásokat fejlesztő és üzemeltető cége. Olyannyira, hogy a nemzeti adatvagyon nagy részét a vállalat tárolja és üzemelteti. Talán meglepően hangzik, de az a törekvés, hogy fejlesztéseiket agilis módszertan szerint végezzék; munkatársaiknak az IIR Hungary áprilisban kihelyezett AgiCon Camp workshopot szervez. Both András vezérigazgató-helyettessel beszélgettünk.
Computerworld: Amikor agilis módszertanról tart előadást, inkább az elméleti oldal, vagy inkább a gyakorlat, a praxis felől közelít mondanivalójában?
Both András: Egyértelműen a gyakorlat felől, az elméleti háttérben a tanácsadók segítenek, ha elakadnék. Én úgy tekintek az agilis módszertanra, mint modernkori rabszolga-felszabadításra. A hagyományos vezetési kultúrában volt a nagyon okos vezető, és voltak az "egyszerű" alkalmazottak, akiknek utasításszerűen elmondták, mit és hogyan kell csinálni, ha pedig hibáztak, alaposan megbüntették őket. Ma már egyre kevésbé jellemző ez a munkavállalói elégedetlenséget eredményező szemléletmód. Az agilis kultúrkör - még a jól működő vállalatoknál is - igyekszik olyan vezetői modellt bevezetni, amelyben a munkavállalót megbecsülik, szeretik, és aki így minden nap jóleső érzéssel csippantja le a kártyáját, amikor bemegy dolgozni. Minden szervezet elsősorban munkavállalókból áll. Abban kell nekik segítenünk, hogy jól érezzék magukat, mert máskülönben nem tudnak termelni. A köz- és államigazgatásban pedig azért fontos ez, mert ezen múlik az ország versenyképessége. Azokban az országokban, ahol ezt felismerték, a legjobb munkaerőt tudják felvenni az állami informatikai szervezetekbe.
Both András vezérigazgató-helyettes, IdomSoft
CW: Mondhatjuk, hogy a magyar államigazgatás az agilitás irányába mozdul?
BA: Ilyen messzemenő következtetéseket nem mernék levonni... Mindenesetre az agilis módszertanokat olyan szervezetek adaptálták elsőnek, mint például a NASA, amely ma már minden egyes beszerzését agilis szemlélettel indítja. Rövid iterációi, alaposan kidolgozott scope-jai miatt mára a módszertan itthon is komoly belügyminisztériumi támogatást élvez.
CW: Ami az elméleti oldalt illeti, mit tart a módszertan legfőbb jellemzőinek?
BA: A manifesztumban rögzített értékrendet. Azt, hogy az egyének és a személyes kommunikáció fontosabb, mint a folyamatok és eszközök, hogy a működő szoftver fontosabb az átfogó dokumentációnál, hogy az együttműködés és a szerződés egyeztetése a megrendelővel fontos, és hogy a változás iránti készséget magasabbra értékeli az agilis értékrend, mint a tervek szolgai követését. Mindez azt jelenti, hogy bár a dokumentáció igen fontos, az, hogy a szoftver megfelelően működjön, még lényegesebb.
CW: Hogyan lehet felmérni egy projekt állását néhány szempillantás alatt?
BA: Nem sokat érnek azok a jelentések, amelyekben minden sor zöld mindaddig, amíg le nem jár a határidő, akkor viszont pirosra váltanak. A fejlesztési ciklusok egyetlen valóban mérhető eredménye a működő szoftver. Ha van egy termékvíziónk, amelyet elfogad a megrendelő, közös ütemtervet készítünk, amelyet szintén ért, a kéthetes sprint után pedig a csapat bemutatja, hol tart. Nos, ez a módszer jobb az olyan táblázatnál, amelyben zöld és piros sorok virítanak.
CW: A felsővezetés is képes rövid idő alatt áttekinteni a céges projektek állását?
BA: Mi nem tartozunk azok közé, akiknél egy, a menedzsment szintjén született döntés után mindenki egy csapásra agilissá válik. Tizenöt fejlesztési csapatunk vesz részt fejlesztésekben, és próbáljuk őket csapatonként, lépésről lépésre segíteni. A tranzíció még évekig el fog tartani, de amit meglépünk, azt magabiztosan tesszük, és mérjük az eredményeit. A felsővezetés az elindított csapatoktól kétheti sprintjelentést kap, de ami ennél fontosabb, hogy szobájuk falán minden sprint és az egész roadmap áttekinthető, és a vizualizációnak köszönhetően különösebb szakértelem nélkül is érthető, hol tart a fejlesztés.
CW: Hogyan lehet hatékonyan támogatni egy szervezeti változást egy adott kultúrában?
BA: A felsővezetői célok és iránymutatás mellett elengedhetetlen a munkatársak meggyőzése, érdekeltségük biztosítása. Az IdomSoftnál éppen ezért a vezérigazgató is rendkívül elkötelezett ebben az irányban. Víziót alkotunk, hitvallásunk, célrendszerünk van, igyekszünk egyéni célokat is felállítani. Ezektől épül a bizalom, ettől kezdik el érezni a munkatársak, hogy van beleszólásuk a fejlesztésbe. Büszkén mondhatom, az ország tíz-tizenöt legjobb agilis bevezetési tanácsadója közül négyen-öten velünk dolgoznak.
Ami a képzést illeti, felméréseink szerint a helyszíni, személyre szabott kurzusok iránt óriási az érdeklődés, mert az ott elsajátított ismereteket munkatársaink már másnap képesek hasznosítani.
