Hirdetés
Hirdetés

Akkurátusan, agilisan

|

Aki járt már külföldön, van ügyfélkapuja, rendelkezik jogosítvánnyal, van autója, volt már szavazni, van személyigazolványa, lakik valahol vagy egyáltalán megszületett, az kapcsolatba került az IdomSoft fejlesztéseivel, még ha nem is tud erről.

Mára az IdomSoft lett az ország legnagyobb államigazgatási alkalmazásokat fejlesztő és üzemeltető cége. Olyannyira, hogy a nemzeti adatvagyon nagy részét a vállalat tárolja és üzemelteti. Talán meglepően hangzik, de az a törekvés, hogy fejlesztéseiket agilis módszertan szerint végezzék; munkatársaiknak az IIR Hungary áprilisban kihelyezett AgiCon Camp workshopot szervez. Both András vezérigazgató-helyettessel beszélgettünk.

Hirdetés
          

Computerworld: Amikor agilis módszertanról tart előadást, inkább az elméleti oldal, vagy inkább a gyakorlat, a praxis felől közelít mondanivalójában?           

Both András: Egyértelműen a gyakorlat felől, az elméleti háttérben a tanácsadók segítenek, ha elakadnék. Én úgy tekintek az agilis módszertanra, mint modernkori rabszolga-felszabadításra. A hagyományos vezetési kultúrában volt a nagyon okos vezető, és voltak az "egyszerű" alkalmazottak, akiknek utasításszerűen elmondták, mit és hogyan kell csinálni, ha pedig hibáztak, alaposan megbüntették őket. Ma már egyre kevésbé jellemző ez a munkavállalói elégedetlenséget eredményező szemléletmód. Az agilis kultúrkör - még a jól működő vállalatoknál is - igyekszik olyan vezetői modellt bevezetni, amelyben a munkavállalót megbecsülik, szeretik, és aki így minden nap jóleső érzéssel csippantja le a kártyáját, amikor bemegy dolgozni. Minden szervezet elsősorban munkavállalókból áll. Abban kell nekik segítenünk, hogy jól érezzék magukat, mert máskülönben nem tudnak termelni. A köz- és államigazgatásban pedig azért fontos ez, mert ezen múlik az ország versenyképessége. Azokban az országokban, ahol ezt felismerték, a legjobb munkaerőt tudják felvenni az állami informatikai szervezetekbe.

Both András vezérigazgató-helyettes, IdomSoft           

CW: Mondhatjuk, hogy a magyar államigazgatás az agilitás irányába mozdul?           

BA: Ilyen messzemenő következtetéseket nem mernék levonni... Mindenesetre az agilis módszertanokat olyan szervezetek adaptálták elsőnek, mint például a NASA, amely ma már minden egyes beszerzését agilis szemlélettel indítja. Rövid iterációi, alaposan kidolgozott scope-jai miatt mára a módszertan itthon is komoly belügyminisztériumi támogatást élvez.           

CW: Ami az elméleti oldalt illeti, mit tart a módszertan legfőbb jellemzőinek?           

BA: A manifesztumban rögzített értékrendet. Azt, hogy az egyének és a személyes kommunikáció fontosabb, mint a folyamatok és eszközök, hogy a működő szoftver fontosabb az átfogó dokumentációnál, hogy az együttműködés és a szerződés egyeztetése a megrendelővel fontos, és hogy a változás iránti készséget magasabbra értékeli az agilis értékrend, mint a tervek szolgai követését. Mindez azt jelenti, hogy bár a dokumentáció igen fontos, az, hogy a szoftver megfelelően működjön, még lényegesebb.           

CW: Hogyan lehet felmérni egy projekt állását néhány szempillantás alatt?           

BA: Nem sokat érnek azok a jelentések, amelyekben minden sor zöld mindaddig, amíg le nem jár a határidő, akkor viszont pirosra váltanak. A fejlesztési ciklusok egyetlen valóban mérhető eredménye a működő szoftver. Ha van egy termékvíziónk, amelyet elfogad a megrendelő, közös ütemtervet készítünk, amelyet szintén ért, a kéthetes sprint után pedig a csapat bemutatja, hol tart. Nos, ez a módszer jobb az olyan táblázatnál, amelyben zöld és piros sorok virítanak.           

CW: A felsővezetés is képes rövid idő alatt áttekinteni a céges projektek állását?           

BA: Mi nem tartozunk azok közé, akiknél egy, a menedzsment szintjén született döntés után mindenki egy csapásra agilissá válik. Tizenöt fejlesztési csapatunk vesz részt fejlesztésekben, és próbáljuk őket csapatonként, lépésről lépésre segíteni. A tranzíció még évekig el fog tartani, de amit meglépünk, azt magabiztosan tesszük, és mérjük az eredményeit. A felsővezetés az elindított csapatoktól kétheti sprintjelentést kap, de ami ennél fontosabb, hogy szobájuk falán minden sprint és az egész roadmap áttekinthető, és a vizualizációnak köszönhetően különösebb szakértelem nélkül is érthető, hol tart a fejlesztés.           

CW: Hogyan lehet hatékonyan támogatni egy szervezeti változást egy adott kultúrában?           

BA: A felsővezetői célok és iránymutatás mellett elengedhetetlen a munkatársak meggyőzése, érdekeltségük biztosítása. Az IdomSoftnál éppen ezért a vezérigazgató is rendkívül elkötelezett ebben az irányban. Víziót alkotunk, hitvallásunk, célrendszerünk van, igyekszünk egyéni célokat is felállítani. Ezektől épül a bizalom, ettől kezdik el érezni a munkatársak, hogy van beleszólásuk a fejlesztésbe. Büszkén mondhatom, az ország tíz-tizenöt legjobb agilis bevezetési tanácsadója közül négyen-öten velünk dolgoznak.

Ami a képzést illeti, felméréseink szerint a helyszíni, személyre szabott kurzusok iránt óriási az érdeklődés, mert az ott elsajátított ismereteket munkatársaink már másnap képesek hasznosítani.

Hirdetés
Hirdetés

Úgy tűnik, AdBlockert használsz, amivel megakadályozod a reklámok megjelenítését. Amennyiben szeretnéd támogatni a munkánkat, kérjük add hozzá az oldalt a kivételek listájához, vagy támogass minket közvetlenül! További információért kattints!

Engedélyezi, hogy a https://computerworld.hu értesítéseket küldjön Önnek a kiemelt hírekről? Az értesítések bármikor kikapcsolhatók a böngésző beállításaiban.