„Manage the system, lead the people” – Max Depree. A világ megváltozott. Húsz évvel ezelőtt, a cégek menedzsereket alkalmaztak (folyamatirányítókat), felvettek vezetőket, de rendszerint nem ugyanaz a személy töltötte be a két szerepkört. Napjainkban a menedzserektől nemcsak azt várják el, hogy hatékonyan vezessenek, hanem azt is, hogy mentorok és coach-ok is legyenek egyben.
Legtöbben a vezetés/menedzsment mérlegnek az egyik vagy másik oldalán mozgunk otthonosabban. Készségek terén minden mai menedzser és vezető célja a menedzsment és a vezetés közti egyensúlyteremtés kell, hogy legyen. A legnagyobb kihívás ennek a két feladatkörnek a közös nevezőre hozására abban rejlik, hogy leegyszerűsítve, az irányítás leginkább racionális megközelítést igényel, míg a vezetés inkább emocionális alapokra helyezhető. Nem véletlenül mondják azt a tengerentúlon egyre gyakrabban, hogy a CEO pozíció rövidítésének első két betűjét a caring és empathy szavakból kell eredeztetni. Kiemelkedő vezetővé válni a gyakorlatban – művészet, míg a folyamatok professzionális menedzselése – tudomány.
A sikeres irányítás, folyamatok menedzselése a részletek kidolgozásán, finomra hangolásán múlik leginkább. Napjaink kiváló menedzseri kompetenciákkal is rendelkező vezetői tudják, hogy a csapatukban rejlő potenciál kiaknázása elengedhetetlen a közös célok eléréséhez. Nem kizárólag saját leleményességükre hagyatkoznak, hanem az innovációs folyamatokba aktívan bevonják munkatársaikat.
Nemcsak azért, mert ragyogó ötlet bárkitől jöhet, ha megteremtjük a szükséges légkört, hanem azért is, mert tisztában vannak vele, hogy az emberek támogatják az olyan világot, amelynek megteremtésében maguk is részt vállaltak. A közösen megtervezett folyamatok kimenetele ettől a pillanattól kezdve közös érdek is egyben, tehát csapat és egyéni szinten is automatikus a kötelezettségvállalás. A tervezési folyamat kulcslépés a siker felé vezető úton, hiszen a kudarcot még senki nem tervezte meg, de a tervezésben már sokan kudarcot vallottak. Egy menedzsernek pontosan megtervezni az útvonalat munkatársaival annyira meghatározó jelentőségű, mint a raliversenyzőnek kimerítő részletességű itinert készíteni navigátorával. Ha egy folyamatot, munkafázist nem tudunk mérni, akkor nem tudjuk felügyelni, irányítani sem. Kritikus kérdés egy folyamatszemléletű irányítás estében, hogy mérési pontokat, kritériumokat iktassunk be, így téve azt teljesítményorientálttá. A feladat végére érve ezáltal „vegytisztán”, szubjektivitásmentesen tudjuk értékelni a csapat és az egyének teljesítményét. Ez nem munkaköri leírás, amely azt pontosítja, milyen tevékenységet vagy feladatot kell elvégezni, hanem teljesítményalapú célokat kell meghatározni, egyértelművé téve mindenki számára, hogy milyen, amikor munkáját jól végzi. Ennek első lépcsője, amikor az adott szakmában vagy projekten belül konkrétan meghatározzuk, melyek az eredményesség lehetséges kulcsterületei. Ezek meghatározása után megfelelő teljesítménymércét rendelünk az adott területekhez, aminek eredményeként megkapjuk azt a mátrixot, amely alapján általunk meghatározott rendszerességgel mérhetővé válik az aktivitás, így megteremtve az objektív elszámoltathatóságot, ami nem effort, hanem result-based.
Korunk kiugró teljesítményekkel bíró vezetőit leginkább az különbözteti meg az átlagtól, hogy megértették: munkatársaik legalább olyan fontos üzleti partnereik, mint a cég vevői vagy beszállítói. Ezek a vezetők azok, akik jövőképpel rendelkeznek, ők azok, akik először észreveszik, ha megváltozik a „széljárás” és elég bátrak a vitorlák megigazításához. Olyan vezetői kompetenciáik vannak, amelyek túlmutatnak a szakmai készségeken (hard skills), folyamatirányításon, hangsúlyt helyeznek a személyes készségekre (soft skills) egyaránt. Amikor egy kiválasztási folyamat részesei, akkor az önéletrajz mögött észreveszik az embert is. Jól ismerik munkatársaikat, rendszeresen folytatnak velük beszélgetéseket, kialakítanak magukban egy „lélekelemző” látásmódot. Amikor a mindennapi munka során hibák lépnek fel, akkor tisztában vannak vele, hogy ez természetes velejárója a folyamatnak, és nem elsősorban a felelősöket, hanem a háttérben megbújó okokat keresik. Gyakran hallani vezetőktől, hogy nem tisztelik őket kollégáik, és felteszik a kérdést: hogyan harcolják azt ki. A helyzet az, hogy azt csak kiérdemelni lehet. Az emberek csodálják azt, akinek valami értékes dolog van a birtokában, tisztelik, aki nemes módon cselekszik és rábízzák magukat arra, akiben megbíznak. Biztosan mindannyian láttunk már sérült, vak embert, akinek segítenek átkelni a zebrán. Az emberek általában odamennek, megragadják és elkezdik maguk után vonszolni. Ezt a vakok nem szeretik, inkább ők akarnak belekarolni a segítő kézbe… A jó vezető is tisztában van vele, hogy neki is el kell nyernie beosztottjai bizalmát, meg kell várnia amíg „belékarolnak”.
