Számos mítosz övezi az agilis módszereket, amelyek elfogadását és sikeres alkalmazását nemcsak a félreértések, hanem a változással szemben érzett félelem, a reflexszerű elutasítás is nehezíti a nagyvállalatoknál. Tudatos és türelmes megközelítéssel azonban ezek az akadályok gyorsabban leküzdhetők, mint sokan gondolnák.
A digitális gazdaságban a hazai nagyvállalatoknak is nagyobb agilitásra kell szert tenniük, felkészültségük, nyitottságuk és elkötelezettségük azonban eléggé változatosnak bizonyul, amikor új módszereket vezetnének be. Fogarasi Saroltát, a Danubius Informatika elemzői csapatának vezetőjét a tapasztalatokról, a probléma gyökereiről, valamint a bevált megoldásról és az elérhető eredményekről kérdeztük.
Computerworld: Mi hátráltatja a leginkább a nagyvállalatok gyorsabb digitális átalakulását, a nagyobb agilitás elérését a hazai piacon?
Fogarasi Sarolta: Digitális átalakulásuk során a vállalatok működésükön változtatnak, ami folyamatokat, szerepköröket érint, és mint minden változás, gyakran ellenállásba ütközik. Minél régebb óta használt, becsontosodott folyamatok jellemeznek egy szervezetet, az ellenállás annál nagyobb lehet. A digitalizáció minden újabb lépését követően a vállalat így ismét végigjárja a változásgörbét a kezdeti elutasítástól kezdve a beletörődésen át az elfogadásig. Szerencsés esetben, ha közben nem adja fel, kerülőkön és megtorpanásokon át végül eljut addig, hogy élni tudjon az új megoldások és módszerek adta lehetőségekkel.
A fejlesztések hagyományos megközelítésében ez még kezelhető lenne, az agilis módszerek azonban nem hagynak időt a szervezetnek egy-egy változásgörbe bejárására, mivel alkalmazásukat egymást folyamatosan átfedő változtatások kísérik. A szüntelen változást nemcsak elfogadó, hanem abban lehetőséget látó szemlélet hiánya gördíti a legnagyobb akadályt az agilis átalakulás útjába, ezért a módszerek eredményes alkalmazásához a vállalati kultúra jelentős továbbfejlesztése is szükséges, amit a szervezeti hierarchia minden szintjén támogatni kell.
CW: Pusztán a projektvezetés új módszerének bevezetésénél jóval nagyobb változást is menedzselnie kell eszerint a szervezetnek. Nagyvállalati környezetben kinek a feladata az agilis szemléletváltás előmozdítása?
Fogarasi Sarolta: Sokrétű ez a feladat, és iparáganként, vállalatonként más tényezőkön múlik, mi segíti a legjobban a sikeres megoldást. A változást kezdeményező félnek azonban mindenképpen mérlegelnie kell, hogy a szervezet abból mennyit bír el. Ha digitális átalakulásában egyszerre túl nagyot lépne előre a vállalat, az sokkolhatja a munkaerőt, a túl óvatos araszolás pedig a kitűzött célok elérését ásná alá, az optimum megtalálása ezért kulcsfontosságú.
Mivel a szüntelen változással kísért agilis módszerek hangsúlyosan az együttműködésre építenek, a kezdeményezőnek folyamatosan ellenőriznie kell a szervezeti hierarchia minden szintjén, hogy az alkalmazottak miként viselik a tempót, mennyire célravezető a kijelölt irány, a választott módszer. A visszajelzés folyamatát szükséges ezért kialakítani, amihez az ügyfélközpontú működésre már régóta hangsúlyt helyező hazai nagyvállalatok meglévő gyakorlat tapasztalataiból meríthetnek. Más szóval az igények kiszolgálásakor az alkalmazottaikra is mindinkább belső ügyfélként kell tekinteniük a továbbiakban.
A változások nyomán átalakuló vagy megszűnő szerepkörökben dolgozó kollégákra külön figyelmet kell fordítaniuk a szervezeteknek, és új lehetőségek felmutatásával, akár képzés útján is minden alkalmazottat együttműködésre, visszajelzésre ösztönözni. Az emberek általában szeretnek jót tenni, de javítani csak azon tud a vállalat, amiről az alkalmazottak kimondják, hogy változtatásra szorul. Mindenki szerephez jut ebben valamilyen szinten, ezért nagyon fontos, hogy agilis fejlődéséhez a szervezet ilyen támogató légkört teremtsen.
CW: Tapasztalataikból kiindulva milyen módszert, megoldást dolgoztak ki az agilis projektek sikerre viteléhez és a vállalati kultúra megfelelő fejlesztéséhez?
Fogarasi Sarolta: Fejlesztési projektjeinkben, amelyekben leginkább frontend, portál és workflow megoldásokat szállítunk bankoknak, biztosítóknak oktatási intézményeknek és nagyvállalatoknak, az igények felmérésétől kezdve a koncepció kialakításán és a programozáson át, a funkcionális- és teljesítménytesztelésig a teljes fejlesztési folyamatot levezényeljük.
Agilis projektcsapatot viszünk az ügyfélhez, amely a vállalaton belüli szakemberekkel együttműködve a projekt során átadja a szemléletváltást segítő, az adott szervezet igényei és lehetőségei szerint testre szabott jó gyakorlatot is. Informatikai oldalon csatlakozunk, de olyan mentori hozzáállással, amellyel az üzleti oldalt is támogatjuk, az adott fejlesztésben érdekelt termékgazdától - olykor annak azonosításától - kezdve egészen a felsővezetésig. Modellünk erőssége, hogy agilis csapatunk már egy-két sprint után, szinte azonnal fel tud mutatni kézzelfogható eredményeket. Rendkívüli mértékben segíti ez a vállalatot a módszer elfogadásában, amelyet így hamarabb tud átvenni, majd meghonosítani működésében.
CW: Milyen eredményeket érnek el ezzel a megközelítéssel?
Fogarasi Sarolta: Mentori hozzáállásunk lényege, hogy az agilis szemléletet és gyakorlatot átadjuk ügyfelünknek. Agilis csapatunkat az adott vállalat szakembereivel egészítjük ki, és minél jobban elsajátítják, magukénak érzik az új módszert, annál inkább csökkentjük kihelyezett kollégáink létszámát.
Egyik ügyfelünk, egy több mint 100 éve alapított kiadó a belga, a holland és a svéd piacra szállít tankönyveket és munkafüzeteket általános iskolától egyetemi szintig. A vezetés mintegy öt éve döntötte el, hogy az addig kizárólag nyomdai úton előállított, papír alapú kínálatot a korszerű igényekhez igazodva digitális termékekkel, mesterséges intelligenciával támogatott, interaktív tartalmakkal szélesíti.
Az agilis tapasztalatokkal nem rendelkező vállalat életében nagyobb változást nem is hozhatott volna a digitális fordulat. Első projektünkben az ügyféllel közösen, rájuk szabva alakítottuk ki az agilis működés és a UX szemlélet gyakorlatát. Sokat segített ebben a cég nyitottsága és az alkalmazottak lelkesedése az üzleti területen is. Mára eljutottunk oda, hogy 26 kollégánkkal, több mint 6 párhuzamos projekten dolgozunk közösen 140 fős, nemzetközi fejlesztőgárdájuk részeként. A kiadó cégcsoport pedig azóta már új célt tűzött maga elé: túllépve az eddigi 3 ország keretein, Európa vezető digitális tankönyvkiadójává kíván válni.
CW: Mit tanácsol a hazai nagyvállalatoknak, további agilis és digitális átalakulásuk támogatásában mire figyeljenek mindenképpen?
Fogarasi Sarolta: Az agilitás együttműködés-központúságára hívnám fel a figyelmet, amely a járványhelyzet kezdetén sietve bevezetett távmunka időszaka után immár hibrid munkavégzésre váltó nagyvállalatokat ismét új kihívásokkal szembesíti. Az operatív kockázatok csökkentése érdekében a szervezetek jelenleg kerülik, hogy egy-egy csapat minden tagja ugyanakkor dolgozzon a céges irodában, ezért a folyamatok hatékony működtetésén felül tanácsos fokozott figyelmet fordítaniuk a kollégák biztonságára, testi-lelki egészségének megőrzésére is.
Korántsem kiforrott ez a hibrid modell, ezért a digitális átalakulásuk támogatására új, agilis módszereket bevezető vállalatok hosszú távon is arra készülhetnek, hogy a transzformációs változások mellett a munkavégzés folyamatosan változó formáihoz is kell alkalmazkodniuk. Fontos felismerniük, hogy a változásokkal szemben tanúsított, kezdeti ellenállás nem leküzdhetetlen akadály, amely saját hibájukból egyedül náluk jelentkezik, hanem az emberekre és a szervezetekre általában jellemző állapot, amelyen kitartással, törődéssel és támogatással gyorsan túlteheti magát minden vállalat. Agilis csapatainkkal vagy akár egy-egy kollégánk kihelyezésével mentorként ebben is segítünk.
