Hirdetés

Felgyorsított üzleti növekedés

|

Egyre több olyan tender van hazánkban, ahol megrendelői oldalról alapelvárás, hogy az agilis módszertan alkalmazásával történjen a beszállítás, mindazonáltal az agilitás megértése még nem mindig tökéletes.

A legmodernebb menedzsment technikákkal foglalkozó Optional Conference már a második olyan rendezvény volt, amelyet az IIR Hungary, mint tapasztalt konferenciaszervező cég és a Sprint Consulting, mint az agilis szakma elismert képviselője közösen szerveztek abból a célból, hogy a régió szakembereivel is megismertessék az Agile és Lean Management legújabb trendjeit és eszközeit, világhírű szakértők, kutatók és fejlesztők segítségével. A Computerworld kérdéseire Margetin István, a Sprint Consulting vezető tanácsadója válaszolt.

Hirdetés

Computerworld: Mi a tapasztalatuk, jelenleg hazánkban milyen az agilis menedzsment helyzete és melyik európai országban alapvető már?
Margetin István: Tapasztalataink szerint a multiknál, illetve a külföldi piacra dolgozó hazai vállalatoknál nagyobb az igény a saját belső folyamatok fejlesztésére. Bár már akadnak olyan itthoni cégek, akik belső piacra dolgozva is nyitnak az agilitás felé, de egyelőre ez inkább számít ritkaságnak. Azt, hogy a nyugati országokban mennyire elterjedt, talán az mutatja a legjobban, hogy már a kormányzásban is megjelentek ezek az értékek. A brit kormányzati honlapon például már lehet olvasni az “egyszerűbb, érthetőbb és gyorsabb szolgáltatások” felé irányuló törekvéseikről. 

CW: Mi az előnye és miben különbözik a többitől?
MI: Számos előnye van, hogy éppen melyiket emeljük ki, az mindig függ attól, hogy az adott szervezet melyik területen érez hiányosságot. Egyértelmű eredménye az ügyfelek jobb megértése, meghallása és jobb kiszolgálása; tehát jobb termékek készítése. Emellett a kreatív munkát sokkal jobban támogató környezet megteremtése, a munkatársak emberként és nem “erőforrásként” való azonosítása, a termékfejlesztés hatékonyabbá válása, minőségjavulása és költségeinek csökkenése, a termékek gyorsabb piacra kerülése. Emellett a belső folyamatok tekintetében érdemes még megemlíteni a tisztább és hatékonyabb folyamatokat, kommunikációt, transzparenciát, és a stressz csökkenését. Mindez természetesen profitnövekedésben is kimutatható.

 

Leginkább a tradicionális módszertanokkal szoktuk összehasonlítani, melyekhez képest a fő különbségek például az ügyfélközpontúság (a Radical Management egyik sarokköve például, hogy a hagyományos, osztalék- vagy profitmaximalizáló hozzáállást fel kell váltsa az ügyfélelégedettség maximalizálására tett törekvés; míg az előbbi szerint vezetett szervezetek küszködnek és fennmaradásuk erősen veszélyeztetett, úgy az utóbbi cél hosszantartó sikert garantálhat), a jelenlegi üzleti környezet nagyon változékony voltának felismerése - amely miatt az agilis módszertanok sokkal könnyebben reagálnak a változásokra. Ennek egyik megjelenése, hogy jóval kevesebb előre tervezést igényelnek ezek a módszerek - amit sajnos sokan félreértenek és fejetlenségként élik meg. Fontos kiemelni, hogy az opportunitsta tervezés nem zárja ki az előre gondolkodást; attól, hogy agilisak vagyunk még szabad és kell is gondolkodni. Ugyanakkor keressük a tervezésnek az “elég” szintjét, amivel el lehet indulni, és a változó körülmények között a változó igények mentén a folyamatos tervezés a fejlesztéssel párhuzamosan haladhat.

CW: Ad-e versenyelőnyt?
MI: Egyre több olyan tender van itthon is, ahol már elvárás megrendelői oldalról, hogy agilisen történjen a szállítás, bár az agilitás megértése még nem mindig tökéletes. Kétségtelen, hogy a megbízóknak is ez a jobb megközelítés - nagyobb szabadságot ad arra, hogy menetközben pontosítsuk a követelményeket (természetesen nem következmények nélkül), így a projekt végén nem azt a terméket kapja az ügyfél, amit az elején kért, hanem amire a végén szüksége van.

CW: Miről szólt az idei konferencia?
MI: Az idei program tervezésénél két fő célunk volt: egyrészt megerősíteni az üzenetet, hogy az agilitás az nem valami, amit a fejlesztők csinálnak, másrészt, hogy az Agile egyik gyökerének számító Leanről is többet halljanak a résztvevők. A siker feltétele, hogy a management, az üzlet és a technikai/fejlesztői/szállítói oldal együttesen vegyen részt a transzformációban.

CW: Milyen nagy témaköröket érintett az agilis menedzsmenten belül?
MI: Bár az IT-ben indult az agilis menedzsment, nincs semmi oka, hogy ott megragadjon. Mind a Radical Management, mind a Management 3.0 olyan általános, agilis management módszertanok, amelyek más területeken is érvényesek, használhatóak. Ezen kívül nagy hangsúlyt kapott például az önszerveződés támogatása, az agilis gondolkodásmód és az innováció is.

CW: Milyen útravalót adtak a keynote-ok a hallgatóságnak?
MI: A Leanből megismert hulladékfogalom nagyon szigorú értelmezésével Stephen Parry rámutatott a hibajavítási képesség optimalizálásával szemben a hibamegelőzés fontosságára. Mary Poppendieck a silógondolkodás veszélyeit hangsúlyozta és a különböző tudású emberek kooperációjára, probléma-megoldó team-ek felállítására buzdította a közönséget.
A záró keynote, Linda Rising előadása a munka világából kilépve gyermekekkel végzett pszichológiai kísérleteken keresztül mutatta meg, mennyire befolyásolják az egyén képességeit az elvárások, illetve a felé irányuló kommunikáció. A résztvevők szülőként és vezetőként is hasznos gondolatokat kaptak - mellettem kétoldalt egy-egy kétgyermekes édesapa ült, külön érdekes volt figyelni őket, ahogy magukra ismertek bizonyos példáknál.

CW: Össze lehet-e foglalni, hogy milyen tudást szereztek azok, akik elmentek?
MI: Nehezen, hiszen sok előadás volt; a keynote-okon kívül három track-en párhuzamosan mentek az előadások. A célunk az volt - és a visszajelzések alapján ez sikerült is -, hogy segítsük az agilis gondolkodásmód megértését, ugyanakkor konkrét, akár már másnap használható technikákat is kapjanak a résztvevők. Azóta jártam olyan ügyfélnél, ahol büszkén mesélte egy résztvevő, hogy az egyik, a konferencián használt technikát ő már használja is és a csapatának is megmutatta.

CW: Mely szakembereknek hasznos ez a tudás?
MI: Bár management konferenciaként aposztrofáljuk az eseményt, az agilitásban a “manager” szó helyét sok esetben a “leader” szó veszi át. Vezető pedig bárki lehet, nem csak az, akinek az aláírásában szerepel ez a szó. Ily módon a klasszikus management pozíciókat betöltők mellett az agilis szerepkörök (Product Owner, Scrum Master) képviselőin túl csoportvezetőkön át a csapattagok, fejlesztők, tesztelők is profitálhattak az előadásokból.

„Egy rendezvény sikerét a résztvevőkön lehet lemérni. Ott a helyszínen körülnézve azt láttuk, hogy jól érzik magukat, tetszik nekik a konferencia. Jövőbeni terveink között szerepel a közönség szorosabb bevonása az előadók és a témák kiválasztásába, hogy a közösség még inkább magáénak érezhesse az eseményt” – mondta Bodó Árpád Zsolt Ph.D., a konferencia elnöke, aki maga is az előadók között szerepelt. A Sprint Consulting Kelet-Európa piacvezető agilis tanácsadó cégeként, egyedülálló referencia és szakmai háttérrel rendelkezve, agilis módszertanokat oktat, szab testre és vezet be jellemzően multinacionális és meghatározó hazai vállalatoknál.

„Cégünk már 15 éve szakmailag elismert, minőségi képzéseket és konferenciákat szervez, reagálva a speciális hazai igényekre és a nemzetközi trendekre. Az Optional nemzetközi szakkonferencia visszajelzései alapján mindkét évben sikerült megfelelni a résztvevői elvárásoknak. A jövőben is arra törekszünk, hogy integráljuk a változó trendeket.” – tette hozzá Bartalos Jenő, az IIR Magyarország ügyvezető igazgatója.

Hirdetés

Úgy tűnik, AdBlockert használsz, amivel megakadályozod a reklámok megjelenítését. Amennyiben szeretnéd támogatni a munkánkat, kérjük add hozzá az oldalt a kivételek listájához, vagy támogass minket közvetlenül! További információért kattints!